L’imparable procés de la digitalització segueix el seu curs. S’han digitalitzat els continguts (l’àudio, el vídeo, el text …), els mitjans (la televisió, la ràdio, la premsa …), les nostres comunicacions (el correu, la telefonia, la fotografia …), fins i tot s’han digitalitzat els diners i els comptes corrents. Els primers en fer servir el fet digital per a millorar els seus processos varen ser les organitzacions, i els següents hem estat els ciutadans. Ara que tant les empreses com les persones fem servir allò digital amb normalitat per actuar i relacionar-nos, s’inicia una nova fase: els objectes també s’incorporaran al fet digital per relacionar-se amb l’entorn.

Autobusos que informen de en quin punt del trajecte es troben, trens que avisen de si van en hora, carreteres que saben si estan més o menys congestionades, màquines de vending que demanen ser repostades, aparcaments que informen al gps del cotxe sobre quantes places queden lliures, tirites que envien al metge els valors del teu ritme cardíac, fregidores que encenen la campana extractora si ho havies oblidat … que les coses siguin capaçes d’actuar i relacionar-se ho canviarà tot. Augmentarà el volum d’informació, i això hauria de permetre dissenyar nous i millors serveis. Serveis basats en informació. Serveis intel·ligents.

I en aquest context apareix el terme “Smart City”. Que és com dir que el nostre entorn es poblarà de sensors i dades que donaran pas a nous i millors serveis. Però aquí és on sorgeix el dubte. Per què ho estem anomenant “Smart City” en lloc de “Smart Restaurant”, “Smart Supermarket” o “Smart University”?. Per què hem traslladat en concret a les ciutats el repte i la pressió de posar en marxa la digitalització dels objectes quotidians?.

Si la Internet social va ser un tema de màrqueting i comunicació, de sociòlegs i estudis de mercat, la internet de les coses és un tema d’enginyers. De sensors i cablejats. I les principals enginyeries del món han treballat durant els últims 30 anys en l’obra pública. Autopistes, ponts, estacions de tren i aeroports. Empreses amb centenars, milers d’enginyers, que de manera traumàtica veuen com la contractació d’obra pública ha estat bruscament reduïda. I que mai més tornarà als nivells anteriors. L’enginyeria necessita buscar un nou horitzó, i el busca en el digital igual que ho estan fent la resta de sectors (banca, oci, salut, educació …). I descobreix l’oportunitat de connectar objectes a la xarxa per crear una capa de dades que doni peu a nous serveis. Cablejar la M30 de Madrid. Cablejar la Ronda Litoral de Barcelona. Connectar la flota d’autobusos. Posar sensors a cada semàfor.

Si ets una enginyeria que bàsicament treballava per a l’administració pública, ara hauries d’estar intentant impulsar projectes “Smart Cities”. O el que és el mateix, proposant la digitalització al teu principal client. Els que som de lletres creiem que els noms delaten la intenció, i sovint condicionen el resultat. En dir-li “Smart City” traspassem la pressió de la seva implantació als responsables de les ciutats. És un tema d’infraestructures, un repte municipal. Darrere de la majoria de projectes “Smart Cities” trobarem operadors d’obra pública i/o serveis públics que intenten convèncer un consistori que els assigni un pressupost.

Però, depèn del pressupost dels alcaldes de Barcelona o Madrid que les seves ciutats despleguin sensors que alimentin de dades a una nova capa de serveis? No poden pagar-ho, només poden regular-ho i administrar-ho (i ho han de fer!). Amb la qual cosa la veritable batalla està en les concessions: les empreses dotaran de sensors a les ciutats a canvi de llicències d’explotació. Hauràs de pagar una quota per a disposar en temps real de les dades de densitat de trànsit a la teva ciutat, amb les que el teu GPS podria calcular el trajecte òptim. Potser no vulguis pagar-lo, però SEUR o MRW… “Smart Cities” no és només un terme nou i de moda (com ho demostra que encara ho diem en anglès) és la creació d’una nova capa de serveis d’informació en l’espai públic , i la seva privatització total o parcial és un escenari més que probable.

I és que els mitjans estan patint una triple crisi. D’una banda la financera, que ha tingut un impacte especial en un sector molt apalancat per les inversions fetes durant l’època de l’abundància, sobre tot al sector audiovisual. D’altra banda, la crisi publicitària,  intrínsecament unida a la crisi econòmica pero conseqüència no només d’això. Però la crisi més important és la provocada pel canvi de model a digital, un tsunami que ha transformat la premsa desde els seus fonaments. A la intensitat dels canvis, només comparables als que ha patit el món de la música, cal sumar-hi la velocitat amb que estan passant els aconteixements. Ha estat precisament la crisi la que ha actuat com a catalitzadora i acceleradora, deixant a molts directius més desorientats del que estaven.

Davant d’aquest panorama, com hem vist, els gestors de mitjans han optat majoritàriament per la reducció de despesa mitjançant retallades de personal, sobretot periodistes, quedant-se en molts casos minvats de la seva ma d’obra més valuosa que era motor del seu propi negoci. Resulta sorprenent que a l’anomenada Societat de la Informació, els professionals especialitzats en informació, els periodistes, siguin un dels gremis més perjudicats. Mentre que molts directius que venien del “tradicional” es mantenen als seus llocs de treball i fins i tot en alguns casos ara dirigeixen el digital, les organitzacions no han potenciat en la mateixa mesura el reciclatge i capacitació dels periodistes per adaptar-se al nou entorn.

Si analitzem les decisions preses pels responsables del principals mitjans a nivell mundial i nacional al llarg de la seva història recent, observem que s’ajusten perfectament a les fases del model de crisis que varem descriure a El Confidencial fa unes setmanes. Primer es va negar la importància i l’impacte de Internet. Després es va combatre: les barreres i batalles internes dins de les empreses d’informació durant anys han estat un llast per a la seva digitalització. Just abans de la crisi va començar el procés de còpia i imitació, vegi’s l’aposta per webs de classificats. Quan començava la fase d’adquisicions la crisi va fer la seva aparició i les conseqüències ja les coneixem.

En aquest escenari poc alentador es generalitza la idea que els mitjans, tal i com els coneixem, tenen un futur incert i els seus resposables semblen abocats a gestionar la seva “loquidació” de manera controlada. Però, i encara que l’escenari a curt termini per als periodistes doni pocs motius per a l’esperança, l’entorn digital presenta noves oportunitats fora dels mitjans. Pocs professionals com ells disposen del coneixement i capacitació per adaptar-se als nous negocis digitals, vinculats al món de la informació com el periodisme de dades, gestió del coneixement, visualització i noves narratives, datamining, audiovisual, o d’altres que ara tot just només veiem a mitges. Veurem com Internet justifica cada cop menys el model actual dels mitjans, però, malgrat això, cada cop es demanaran més experts que donin valor a la informació.

Tots dos saben que el futur serà digital, i tots dos estan fent els deures. Però són dues maneres de fer diferents. I les dues són correctes. Simplement, si vols treballar amb ells has de saber identificar ràpidament si et trobes davant un directiu digital explorador o bé explotador. Sense aquesta dada, tens el risc de no entendre’ls i, el que és pitjor, de no ser útil.

Els directius exploradors tenen com a propòsit estratègic la innovació i el creixement. Les seves competències són emprenedores i les seves tasques essencials són el desenvolupament de nous productes, les innovacions espectaculars i la ràpida adaptació a les novetats de l’entorn. Demanen estructures flexibles i adaptables, i els seus controls i recompenses es basen en el creixement i les fites intermèdies. La seva cultura és la velocitat, la flexibilitat, l’experimentació i l’assumpció de riscos i, per això exerceixen un lideratge visionari i compromés.

Els directius explotadors tenen com a propòsit estratègic el cost i el benefici. Les seves competències són operatives i les seves tasques essencials són l’eficàcia, les operaciones i la innovació progresiva. Demanen estructures formals i mecanicistes, i els seus controls i recompenses es basen en els marges i la productivitat. La seva cultura és l’eficiència, el baix risc, la qualitat i els clients, i per això exerceixen un lideratge autoritari, d’adalt a baix.

Si a la teva empresa tots els directius són exploradors, tancareu arruinats. Si a la teva empresa tots els directius són explotadors, tancareu per obsolescència dels vostres productes i serveis. Els exploradors necessiten als explotadors, i els explotadors necessiten als exploradors. El veritable éxit és saber conjugar-los de la manera adequada.

Si ets explorador i el teu cap és explotador, has de fer un esforç per centrar-te en la mètrica i els indicadors per a demostrar els teus avenços amb dades objectivables. Si ets explotador amb un cap explorador has de fer un esforç per entendre les tendències i conèixer les darreres novetats. Però el que no funciona és demanar-li a un explorador que es posi a endreçar procediments i estabilitzi resultats, o a un explotador que identifiqui les tendències que marcaran el futur de la companyia. Com tampoc funciona que siguis bo explotant i tinguis enveja sana dels que exploren, o que siguis explorador i vulguis ser creible argumentant l’excel amb la previsió d’ingressos de la teva darrera idea.

Fan falta més explotadors en els processos de digitalització de les companyies, i més exploradors en el redisseny de processos a les organitzacions. El veritable valor per a una empresa és aconseguir equips híbrids on uns i altres col·laborin.

I tú… ets explorador o explotador? I el teu entorn?

Genbeta

Genbeta Social Media: Estem arribant a la maduresa de la industria del social media o queda encara molt camí per córrer?, qué falta per aconseguir-ho?

Genís Roca: “Social media” no és una indústria, sino una etiqueta que es fa servir per a referir-se a la xarxa. Es va anomenar “2.0″ en el seu moment, i ara es parla tant de “Social media” com de “xarxes socials”, però en la nostra opinió sempre hem parlat del mateix: de Internet. Internet ha experimentat diferents fases en la seva evolució, i l’arribada de la ciutadania amb la seva capacitat no només de consultar sino també d’actuar i aportar ha suposat una fita molt relevant. Que Internet s’hagi tornat social ha implicat revisar processos, serveis i models de negoci. Processos com el marketing o la selecció de personal; sectors com el periodisme o la política; i conceptes com ara identitat, propietat o col·laboració.

El que està madurant no és el social media, sino la societat. I aquesta no ha estat la darrera fase en l’evolució de Internet, sino tot el contrari. Estem just al començament i estan arribant noves etapes que comportaran nous canvis. Més enllà de la mobilitat o el geoposicionament, cal destacar l’arribada de la Internet de les coses, o el que és el mateix, la connexió a Internet de milers de milions d’objectes quotidians, quelcom que tornarà a suposar un profund redisseny de molts processos, serveis i models de negoci. Internet és una fita en la història de la humanitat, i el seu desenvolupament tot just acaba de començar. Així doncs, estem molt lluny de la maduresa. Tot seguirà canviant.

GSM: Saben els clients el que compren quan contracten una agència de social media o seguim encara a l’etapa de “hem d’estar al Facebook”?

GR: És cert que la primera necessitat, i la més habitual, ha estat la d’ordenar la presència corporativa a Internet. Identificar les converses relacionades amb les teves marques o les dels teus competidors i aprendre a gestionar els estats d’opinió que s’hi puguin desenvolupar; així com registrar o recuperar la propietat de la marca a nous espais com ara Facebook, Twitter o similars, i decidir quins mereixen l’esforç de desenvolupar-hi activitat. Però un cop superats aquests primers moviments, els clients ara ja exigeixen que tota aquesta activitat estigui clarament orientada a desenvolupar objectius de negoci: atenció al client, increment en vendes, investigació de mercats, posicionament de la marca, selecció de personal… Ara la mètrica ja no és el nombre de fans, sino el desenvolupament de negoci i la rendabilitat de les accions.

GSM: Una estratègia o campanya de la que n’estigueu especialment orgullosos

GR: Presumim de ser discrets amb els nostres clients: a la nostra web hi ha la relació de qui son, però mai publiquem el que fem en cada cas. En general destacaria tres tipus de projectes: d’una banda aquells on hem resolt un model de presència a la xarxa coherent per a clients que necessitaven donar cabuda a diferents departaments amb diferents necessitats; d’una altra banda, aquells projectes on hem redissenyat processos a partir de la incorporació de la lògica digital (atenció al client, formació, selecció de personal, acció comercial…); i finalment, quan hem millorat el compte d’explotació. En la nostra opinió Internet no és marketing, sino redisseny de processos.

GSM: Una tendència per al 2012 a seguir en el terreny del Social Media

GR: Insistim en no desvincular Social Media de Internet, així que proposem parlar de les tendències d’Internet per aquest 2012. Descartarem obvietats com la mobilitat o la internet de les coses, i ens centrarem en dos aspectes:

• Monetització. Al 2012 serà crític demostrar el retorn econòmic de les accions que emprenem a la xarxa. El nostre treball no s’avaluarà pel nombre de fans o followers, sino pel que aporta en facturació o en reducció de la despesa.
• Big data: L’activitat a la xarxa genera una immensa quantitat de dades i d’informació que la majoria d’empreses no pot ni sap gestionar, però que serà molt rentable i competitiva per aquelles que aprenguin a fer-ho. Si aquest 2012 la teva empresa no té problemes seriosos en la gestió de grans bases de dades, és que hi ha alguna cosa que estas fent malament.

Gràcies a Internet, la tendència “smart” és imparable. Des de les ciutats fins als telèfons, el món s’ha tornat més intel·ligent. Si fins i tot la caixa tonta s’ha tornat en “smart TV”,  per qué no podrien també els responsables i directius desenvolupar-se de manera intel·ligent en l’àmbit digital? És veritat que en algun moment de la nostra carrera professional tots ens hem tingut que plantejar quines són les noves competències necessàries per aconseguir que professionals sense coneixements avançats de tecnologia ens poguem adaptar i desenvolupar-nos en el nou àmbit digital. És a dir, com adquirir nous coneixements, aprendre i desenvolupar noves habilitats i, el que és més important, interioritzar noves maneres de treballar i relacionar-nos en l’àmbit professional.

A mesura que el desenvolupament dels serveis digitals s’expandeix, el seu ús es fa cada cop més senzill. És per això que les habilitats digitals s’aprenen ràpidament, mentre que altres coneixements demanen més esforç i dedicació. Però, sense cap menda de dubte, el més important és incorporar les ulleres que permetin una nova mirada en clau digital en el pensament directiu, és a dir, canviar d’actitud i pensar en el fet digital com a palanca per a la transformació.

El context d’aquesta notícia és la reconversió industrial que està comportant la digitalització, que en la majoria dels casos exigirà que els productes es reconverteixin a serveis. I sembla que Nike ho sap, i s’hi ha posat. Veiem el model general. La digitalització és un procés que es du a terme en dues fases: substitució i transformació. La primera fase, la substitució sempre es promou des de la pròpia indústria i el veritable motiu per a fer-la mai és la millora en la satisfacció dels clients, sino l’estalvi de despesa i l’optimització dels processos.

L’actual crisi està precipitant un procés de reestructuració basat, sobre tot, en la concentració i la reducció de despeses, on la tecnologia està percebuda com un factor senzillament instrumental. Tot i que això és molt important, el que la digitalització i les xarxes està provocant és una transformació sense precedents en la relació amb els usuaris, i per tant en l’estructura del negoci. Ja fa temps que la banca no treballa només amb els diners, i cada cop valora més el coneixement dels seus usuaris. És a dir, les dades i l’anàlisi que s’en faci per a crear valor diferencial. Tot això comporta una transformació en la manera de relacionar-se amb l’usuari en un nou entorn, i a la vegada la gestió del canvi intern. No és senzill apostar per solucions innovadores i de futur en una época de retallades tant de recursos com de personal.

Però si la banca no inverteix en innovació, d’altres ho faran. De fet ja ho estan fent. Empreses com PayPal, les operadores de telefonia mòbil, les xarxes socials com Facebook, o noves plataformes com Boku ofereixen serveis propis de la banca. a l’economia digital un dels principals actius és la confiança de l’usuari i per això cal saber què volen i com ho volen. L’usuari, per la seva banda, ho té més clar que mai i ho està diguent a crits, però el seu missatge no sempre arriba perque els receptors no estan allà on té lloc la conversa. La monitorització de les xarxes permet saber de qué parlen, qué els agrada i qué no, i quines són les seves necessitats i demandes. El primer pas per a la transformació demana escoltar allà on està l’usuari, que ja no és a les oficines sinó a les xarxes.

Ja fa més d’un any que a RocaSalvatella auditem i analitzem la presència de les entitats financeres a la xarxa. Observant el que passa a la internet social -blogs, foros, xarxes socials, etc.- s’obté una interessant visió de les estratègies i accions de cada entitat, així com les reaccions que provoquen en la ciutadania. D’aquesta manera observe,m com durant el mes de febrer BBVA va ser objecte del 34,2% de les mencions fetes a la xarxa a alguna de les 10 principals entitats financeres del país. Lluny queden Bankia, amb un 18,0%, i La Caixa, amb un 14,8%, i encara més enllà Santander, amb un sorprenentment baix 9,09%.

L’anàlisi d’aquestes dades, de lliure accés donat que es basen en interrogar la xarxa de la manera adequada, esdevé un veritable observatori de la banca espanyola. Hi ha entitats que són motiu de conversa pels seus productes i la seva activitat comercial. És el cas de Banesto (un 40,1% dels cops que se la va mencionar al gener va ser en relació a algun dels seus productes), o Banco Popular (amb un 21,9%). Però n’hi ha d’altres que basen el desenvolupament de la marca en altra tipus d’activitat, com BBVA que, donat el seu patrocini de la Liga de fútbol i de la NBA de bàsquet, tot just té un 6,37% de les mencions de febrer que es relacionin amb els seus productes financers; o Santander, amb un 11,0% que encara baixarà més ara que s’ha iniciat la competició de Fòrmula 1.

En aquest sentit, és interessant observar com les marques modifiquen la seva posició: fa un any el Banc Sabadell tenia un 28,3% de la conversa relacionada amb producte i ara es troba en un 16,2%, potser entre d’altres motius perque la campanya sobre converses de futur amb Guardiola, Trueba, Loquillo… no es va acabar d’associar a plans de pensions.

L’observació de la xarxa permet extreure molta informació sobre els moviments tàctics i estratègics de les entitats. Es pot observar com durant el passat mes de gener Bankinter va ocupar la primera posició del ranking de converses sobre comptes corrents, multiplicant per tres la seva quota de presència respecte al desembre. Per la seva banda, La Caixa va augmentar un 20% la seva presència en converses sobre targetes gràcies al llançament a Barcelona del pagament amb targetes sense contacte -distribuirà més d’un milió de targetes per a pagaments ràpids sense contacte i instal·larà 500 caixers i 15.000 datàfons-. Per la seva banda, el llançament del portal immobiliari www.banclic.es va permetre a Banca Cívica destacar en producte hipotecari, i Banc Sabadell va millorar posicions en producte targetes gràcies al llançament de la seva targeta per a viatges de negocis.

Al gener també va destacar la força amb que va entrar a la xarxa el Centro de Innovación del BBVA, que va passar de 30-40 missatges al mes a Twitter a més de 300, logrant comunicar amb una audiència de més de 125.000 persones si tenim en compte els missatges que els seus seguidors varen reenviar a tercers i n’eliminem els duplicats.

Les accions de les marques mereixen reaccions per part de la ciutadania, i aquestes reaccions deixen un rastre a la xarxa que és detectable i analitzable. Internet es confirma doncs com un observatori permanent de l’activitat de les marques, i la correcta explotació d’aquestes dades de lliure accés permet detectar campanyes, accions i moviments amb els que deduir l’estratègia de cada entitat, i la reacció que tot plegat provoca.

(Aquest article es basa en textos publicats prèviament a El Confidencial i CincoDías)

Una persona que el convenç. Algú que li explica de la manera adequada. A vegades és el seu fill, que a casa li explica el que ha vist o ha fet a la xarxa, i en d’altres es tracta d’un colega que està aconseguint bons resultats. Sigui qui sigui, hi ha cinc categories per a enquadrar aquesta persona, i segons amb quina d’elles ensopegui, el nostre directiu es digitalitzarà d’una o altra manera.

Els primers són els visionaris. El seu missatge es caracteritza per anunciar l’arribada d’un canvi radical i disruptiu que farà trontollar el món, modificarà els models de negoci coneguts, i provocarà canvis profunds difícils de preveure. Entre aquests, hi ha qui opta per un missatge catastrofista (“les empreses desapareixeran”), neutre (“res serà igual”) o optimista (“el fet digital és bonic i millor, aleluia!”. En general, els visionaris expliquen que estem en temps de xarxes, que el canvi és social i estructural,  i que tot això afectarà tots els sectors. Tenen raó, tota la raó. Colpeixen i il.luminen al nostre directiu… però no li diuen qué ha de fer. I aquest queda inquiet, preocupat i amb la sensació que no està preparat pel que li ve al damunt.

Després estan els que diuen que tot és qüestió d’estil. Que ara el que toca és col.laborar, cooperar, cocrear, copensar, coviure i cotot. Que el zen s’assoleix quan comparteixes informació, que el més sa és participar de la conversa i viure en diàleg. Que l’intercanvi d’opinió és la millor manera d’aprendre i avançar. Que ara els processos ja no són tant top-down sino bottom-up. És el discurs habitual en entorns propers a l’àmbit dels recursos humans, gestió d’equips i desenvolupament organitzatiu. I tenen raó. Tota la raó.

Els tercers, sense que això respongui a cap mena d’ordre, són els que et parlen de les eines. Són els que creuen que estar digitalitzat és saber com es publica un video a YouTube, i dediquen molt temps a convèncer-te que quan obris un blog ho facis a WordPress abans que a Blogger. Que sembla mentida que a la feina no feu servir wikis. Són els reis del gadget, coneixen tots els programes, apps i utilitats que puguis imaginar, i saben que el món serà mòbil. I desenfunden el seu smartphone per a demostrar-t’ho. És fàcil que treballin, o hagin treballat, al departament de sistemes. I tenen raó. Tota la raó.

I després estan els que es basen en el mètode. Es detecten perque tard o d’hora acaben parlant de “la gestió del canvi”, i tenen tendència a etiquetar els processos amb paraules sempre en anglès que després resulta que volen dir el mateix que hem fet gairebé sempre, com ara Crowdsourcing o Community Manager. Fins ara acostumaven a venir d’escoles de negoci, però darrerament n’hi ha prou amb comprar un llibre de gestió a l’aeroport (estan al costat dels d’autoajuda). Entre els empleats es detecta ràpidament i l’expressió habitual és “Casumdena, sembla que el jefe ha llegit un llibre: hi haurà canvis”. Bromes a banda, també és veritat que hi ha noves maneres de fer les coses. I tenen raó. Tota la raó.

I finalment arriba el cinqué tipus. El que només parla de resultats. I que existeixin demostra que tot això és seriós i ja està madur. És la persona clau a la que has d’escoltar. La reconeixeràs perque quan et parla de resultats fa servir la mateixa mètrica que tu (unitats venudes, increment de facturació, nombre de clients) enlloc de conceptes vaporosos com ara pàgines vistes, nombre de followers o si ets trending topic. El reconeixeràs perque quan et parla d’objectius s’interessa per com es calcula el teu bonus, enlloc de parlar només de la teva reputació a la xarxa.

En definitiva, et parla de com el fet digital t’ajuda a desenvolupar el negoci, amb els recursos de que diposes, en un temps raonable, i amb indicadors de mercat. Però malgrat tenir un cert biaix, tots els anteriors tenen raó. Tota la raó. Per a assolir resultats el directiu digital haurà d’entendre que cal una visió, que ha canviat l’estil, que cal adaptar els mètodes, que cal incorporar noves eines. Però sempre amb els resultats en el punt de mira.

(Aquest article va ser publicat el 12 de març de 2012 a Directivo Digital, la columna setmanal que RocaSalvatella manté aEl Confidencial)

Quan el 2004 Chris Anderson va emprar el terme Long Tail, tots varem assentir amb fermesa. Algú havia creat un model que explicava allò que tot just comencàvem a crear: una realitat, basada en xarxes digitals, que respectava i fomentava la diversitat i el control en tots els nostres processos (producció, comunicació, distribució, etc).

Anys més tard, la cosa s’ha anat complicant, sobre tot en quatre fronts:

1.- El contingut social: tots estem com bojos compartint, generant continguts, lluitant per l’atenció de les nostres audiències. Aquesta abundància de comentaris (que no necessàriament “converses”) obliga a les plataformes a generar algoritmes que ens presentin en diferents formats aquells bocins d’informació que potencialment ens resultaran de major interés (trending topic, newsfeed, +1,  etc.). Algú tria per nosaltres.

2.- La guerra de plataformes: Davant l’arribada de Google+ diferents xarxes socials s’han anat tancant en un intent de crear espais autosuficients dels que no cal sortir. Un cop tenen a l’usuari captiu, ells trien quin serà el contingut més rellevant d’entre les fonts que aquest ha seleccionat.

3.- Els agregadors intel·ligents: ens abruma tenir el “reader” amb “1000+”, per això cada cop tirem més d’aplicacions i sistemes “intel·ligents (tipus Zite) que ens suggereixen qué és interessant per a nosaltres en funció del perfil, els interessos i el comportament. Un cop més, deixem que algú altra faci la tria per nosaltres, generalment basat en una “majoria” a la que li ha interessat quelcom.

4.- La navegació mòbil: Cada cop estem més temps fent servir Apps enlloc dels navegadors dels nostres dispositius mòbils. És lògic, l’experiència és més immersiva, són més maques, etc. Però un cop més ens estem tancant. Estem optant per fer servir pocs sistemes tancats de la nostra confiança per tal que ens proveeixin de contingut, enlloc d’accedir a la diversitat de la vella web.

En definitiva, per a defensar-nos de la sensació de sobredosi d’informació, estem fomentant que altres facin la tria en el nostre lloc, que decideixin que hem de veure, consumir i fer. Tot sota una aparença de diversitat, donat que el contingut ens arriba amb l’aspecte de diferents emissors mitjançant el “fet social”.

I qué podem fer al respecte?  Més que mai allò realment important és definir clarament una estratègia de presència digital, estar per estar no serveix de res si ningú ens veu i cada cop és més difícil que ens vegin. Disparar en múltiples direccions només serveix per a desgastar-nos.

És fonamental tenir clars els nostres objectius estratègics (no els “objectius digitals”, sino els estratègics de l’organització o de la marca), analitzar l’entorn i les accions que duen a terme els nostres públics, definir quins territoris volem ocupar, amb quin tpus de continguts, com els hem d’alimentar i com mesurarem els resultats.

Si l’espai es concentra, haurem d’estar segurs que nosaltres no ens dispersem.

Foto : http://www.flickr.com/photos/jollino/5675336652/

Una plataforma de CRM té els següents blocs bàsics:

• SFA (Sales Force Automation): Gestió de Leads, Comptes, Oportunitats, registre de l’activitat comercial,…
• Atenció al client (Customer Support): gestió d’incidències (casos), call-centers, …
• Màrqueting: gestió de campanyes, email màrqueting, web-to-lead,…
• Reporting: Dashboards, KPIs, funnel de ventes, forecasting, …

Els CRMs, al igual que les empreses i clients, estan en procés d’evolució constant i adaptació a nous canvis. Transformacions digitals en les empreses (empresa en xarxa), canvis en les formes de relació dels clients (relacions multicanal: email, mòbil, contact centers, xat, social, Twitter, Facebook) i canvis tecnològics (nous dispositius, cloud computing)

En aquest nou escenari comencen a sorgir dubtes sobre l’efectivitat dels CRM tradicionals. ¿Són acceptables les conversions típiques del 10% de Lead a venta? Com es gestionen els processos de venta complexes i multicanal?

En aquest context és interesant conèixer las estratègies i el que fan els líders i visionaris en plataformes CRM.

En el cas de Salesforce no parlen d’una única plataforma tecnològica i es centren en dos àmbits:

• Potenciar les ventes (SFA): Sales Cloud i data.com (dades de comptes i contactes de ventes y màrqueting B2B)
• Atenciónal client: Service Cloud i Remedyforce. Cal destacar que Salesforce va adquirir desk.com, una plataforma de customer support per pimes

Ara fa aproximadament un any, Salesforce va adquirir Radian 6, una de les empreses líders en monitorització en socialmedia. L’estratègia era clara, les converses socials són un aspecte clau a tenir en compte en els processos de venta i suport. Un any després es comença a veure els fruits d’aquesta adquisició y com es materialitza la integració de dades socials en el CRM de Salesforce.

Radian6 es divideix en dos grans seccions: l’entorn de monitorització i l’Engagement console, una consola d’actuació sobre les converses socialmedia que enllaça amb la monitorizació i permet automatitzar processos de resposta automàtica, workflows, etc. Actualment des de l’Engagement console és possible obrir un cas d’atenció al client en el Service Cloud i generar contactes des de mencions en socialmedia.

El món del CRM clàssic amb informació estructurada i el món de les converses comencen a convergir. El famós Listening -> Engagement -> Act ja té implementacions reals. Estem a l’inici d’un apassionant camí.